W poprzednim artykule opisywałem błędy, jakie są popełniane podczas organizowania przez firmę szkoleń dla swoich pracowników. Warto kontynuować temat, ponieważ to, że szkolenie nie przyniesie zamierzonego rezultatu wynika również z tego, kto i w jaki sposób je prowadzi.
„W Nowym Jorku wysiada ze stacji metra mężczyzna i wjeżdża potężnymi schodami ruchomymi na górę. Jest ciemno, 3 w nocy. Na plecach niesie w pokrowcu ogromny kontrabas. Rozgląda się, nikogo nie widzi i nie wie, w którą stronę ma iść. Po chwili jednak zauważa mężczyznę przysypiającego na ławeczce, obok której stoi niedopita butelka z alkoholem. Podchodzi do niego, delikatnie budzi i pyta: Przepraszam Pana, jak dostać się do filharmonii? Na co mężczyzna, lekko podnosząc zmęczone powieki, odpowiada: Ćwiczyć Panie, ćwiczyć…".
Ta historia obrazuje pierwszy największy błąd, jaki często popełniany jest przez szkoleniowców. Chodzi o to, że skupiają się oni głównie na przekazaniu wiedzy teoretycznej. Dużo mówią, dużo pokazują, przygotowują ciekawe prezentacje i wciąż powołują się na badania i przykłady, zaś uczestnicy szkolenia tylko słuchają.
Drugim często popełnianym błędem jest brak pracy na realnych przykładach wyjętych z organizacji, czyli innymi słowy: szkoleniowiec nie odrabia pracy domowej przed szkoleniem, nie sprawdza, jak dokładnie wygląda specyfika pracy osób, z którymi będzie miał okazje pracować. Później w trakcie szkolenia uczestnicy mają wrażenie, że ćwiczenia, które wykonują są niespójne z ich pracą i mają problem z przełożeniem treści szkolenia w swoje realia.
Błąd nr 3: brak zbadania realnej potrzeby szkoleniowej w firmie. Zbadania jej zarówno wśród właścicieli, którzy decydują o organizacji szkolenia, bezpośrednich przełożonych, jak i samych uczestników. To sprawia, że szkolenie jest trochę nie na temat lub może trafniej należałoby tu powiedzieć, że nie oddziałuje na to, na co powinno. Podam przykład: szkolenie ma dotyczyć umiejętności delegowania zadań przez menadżerów dla swojego zespołu. Oczywiście, takie szkolenie można bez większego problemu przeprowadzić, jednakże, jeśli nastąpiłaby wcześniej diagnoza wśród menadżerów (poprzez ankietę, wywiad lub inną formę), może okazać się, że problemem nie jest samo delegowanie zadań (ten moment), lecz umiejętność późniejszego monitorowania, w jaki sposób zadanie jest wykonywane przez pracownika i jak przeprowadzane są tzw. rozmowy kontrolne. W takim przypadku szkolenie powinno zawierać dwa elementy: delegowanie oraz monitorowanie zadań i to z większym naciskiem na to drugie, ponieważ tu jest istota braku kompetencji.
Najlepiej uczymy się wtedy, kiedy chcemy, kiedy jesteśmy zaangażowani w proces i kiedy widzimy, co nam to przyniesie, gdy widzimy korzyść. Dlaczego o tym mówię? Ponieważ brak aktywizacji uczestników szkolenia, brak wzbudzenia w nich zaangażowania, brak pokazania im jak rozwój danego obszaru może wpłynąć na ich pracę jest czwartym błędem powodującym, że szkolenie nie działa. Jeśli uczestnik został na szkolenie wysłany przez przełożonego, a prowadzący trener nie potrafi wzbudzić w nim ciekawości, pozwala na bierne siedzenie i tylko słuchanie to nie przyniesie to żadnego efektu. Nawet będzie odwrotnie, jeszcze bardziej utwierdzi w przekonaniu daną osobę, że to strata czasu.
„Jeśli nie chcę nic zmienić to i tak nic nie zmienię” - każdy z nas tak ma, ponieważ jesteśmy ludźmi w pełni autonomicznymi i ostatecznie sami podejmujemy decyzję w każdym aspekcie życia. Zatem, jeśli po szkoleniu uczestnik nie chce wprowadzić nic z tego, czego się uczył to po co szkolenie w ogóle robić? No właśnie robić, ale tylko takie, które zmieni postawę uczestnika. Błąd szkoleniowy numer 5 lub raczej błąd popełniany przez trenerów to brak oddziaływania na uczestników warsztatu na wszystkich trzech płaszczyznach: wiedza, umiejętności i postawa. A to płaszczyzny, na których zawsze należy pracować, z bardzo dużym naciskiem właśnie na postawę, która często jest punktem wyjścia dla rozwoju.
Drzwi po szkoleniu się zamykają i każdy idzie w swoja stronę. „Uff... już po wszystkim" - myśli uczestnik. „No nareszcie koniec. Sprawa zamknięta, można zająć się kolejnym projektem…" - cieszy się w duchu trener. Szkolenie się kończy i koniec? – to szósty błąd jaki notorycznie jest popełniany przy organizacji szkolenia. Błąd ten polega na nieprzygotowaniu odpowiednich zadań wdrożeniowych dla uczestników: planu na ich realizację, wyznaczonych osób, którzy będą to w odpowiedni sposób monitorować i udzielać informacji zwrotnej. Słowem wspierać, by poznane treści, modele, narzędzia w jak najszybszy sposób wprowadzić w realną pracę oraz utrwalić. Bez tego nie ma mowy o efektach.
Opisane powyżej błędy sprawiają, że organizacje wydatkują pieniądze na rozwój pracowników, a rozwój przychodzi bardzo powoli lub czasem wcale. Tymczasem dobrze zrealizowane szkolenie to nie takie, które jest efektowne, na którym jest dużo śmiechu, zabawy i tzw. bicia piany, a uczestnik zapytany jak było na szkoleniu odpowiada, że fajnie.
Szkolenie, które działa, staje się swojego rodzaju poligonem doświadczalnym, na którym uczestnicy mają prawo do popełniania błędów, bo na błędach się uczą. Gdzie wychodzą ze swojej strefy komfortu i próbują, ćwiczą, dyskutują, a w ich głowach budzi się refleksja nad swoimi dotychczasowymi sposobami postępowania, wykonywania różnych rzeczy. I gdzie zmienia się ich myślenie, stają się przekonani, że warto wdrożyć poznane elementy w codzienność. Gdy dołożymy do tego sposób i plan wdrożenia po szkoleniu, to mamy zagwarantowany sukces. Sukces, który przekłada się na realny wzrost wartości firmy.
Jeśli jesteś właścicielem firmy, menadżerem, myślisz o rozwoju swoich kompetencji lub podległego zespołu, zwróć uwagę na co wydajesz budżet przeznaczony na szkolenia i płać za jakość, która spowoduje, że w krótkim czasie zwrócą się zainwestowane środki.
To artykuł w ramach cyklu publikacji na temat firm, uczestniczących w programie "Startup House III - Inkubacja przedsiębiorstw w Elblągu", realizowanym przez Państwową Wyższą Szkołą Zawodową w Elblągu. Celem projektu jest wykreowanie na terenie Elbląga oraz województwa warmińsko-mazurskiego sprzyjających warunków do powstawania i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw.
----------------------materiał promocyjny-------------------------