Rozmowa z doktorem Henrykiem Miłoszem, kanclerzem Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Elblągu.
Właśnie ukazała się Pana książka o analizie kosztów kształcenia studentów. Wygląda na to, że także w szkołach wyższych przyszedł czas na liczenie pieniędzy.
Książka powstała w następstwie mojej rozprawy doktorskiej. Sam temat - analiza kosztów kształcenia - wynikł zaś z autentycznych potrzeb szkół wyższych. Każdy menedżer, także menedżer uczelni, musi dziś zdawać sobie sprawę, jak wydawane są pieniądze, gdzie są najwyższe koszty. Dotąd koszt wykształcenia jednego studenta obliczano dzieląc łączny koszt działania uczelni przez liczbę wszystkich studentów. Okazuje się jednak, że jeśli chcemy poznać dokładny, rzeczywisty koszt przygotowania jednego studenta danego wydziału i danej specjalności, potrzebna jest szczegółowa analiza. Takich obliczeń nikt dotąd nie przeprowadzał. To moje autorskie rozwiązanie, podobnie zresztą, jak matematyczny model analizy. Ten model pozwala poznać jednostkowy koszt kształcenia na poszczególnych semestrach i specjalnościach.
Na czym polega istota pańskiej analizy?
Cena, jaką przedsiębiorstwo może wydać na dany produkt, ma swoją granicę, bo konkurencja czuwa i zbija ceny. W uczelni jest podobnie. Przychody uczelni są ograniczone dotacjami ministerstwa i dochodami własnymi. Tych granic nie da się przekroczyć, należy więc zainteresować się kosztami, sprawdzić, czy w którymś miejscu nie są one za wysokie. Aby to zrobić, zastosowałem używany na całym świecie tzw. rachunek kosztów działań. Chodzi o wydzielenie grup kosztów i odniesienie ich do poszczególnych grup studentów. Dzięki tej metodzie udało mi się sparametryzować proces kształcenia. Okazało się np., że koszt kształcenia jednego studenta w 10-osobowej grupie, prowadzonej przez profesora - co ma miejsce w rzeczywistości, różni się od kosztu jednostkowego w grupie prowadzonej przez asystenta czy wykładowcę aż 50-krotnie! Jeśli więc występują tak duże dysproporcje, należy się zastanowić, czy one muszą być.
Media donosiły, że pewne uczelnie, z braku pieniędzy, skracały np. semestr. Czy w świetle pana analiz ma to uzasadnienie?
Pytanie do menedżerów tych uczelni: jakie kwoty zaoszczędzili? Z badań, które przeprowadziłem w szesnastu państwowych wyższych szkołach zawodowych, wynika, że nie. Jeśli 80-85 procent kosztów dydaktyki stanowią koszty wynagrodzeń i pochodnych, zostaje tylko kilkanaście procent na pozostałe składniki kosztów funkcjonowania uczelni. Jeśli więc z tych 15 procent energia zajmuje 2-3 procent, amortyzacja 3-5 procent, to jeżeli zaoszczędzimy 10 procent energii, w rzeczywistości zaoszczędzimy tylko 0,2 procenta całych kosztów. Zamykając szkołę na tydzień czy dwa na pewno nie dało się uzyskać więcej oszczędności. Nie mówię już o stratach, bo każdej uczelni powinno zależeć na jakości kształcenia. Jakość z kolei gwarantuje tylko kontakt wykładowca - student i tego się nie da zastąpić.
Co - według pana - powinno się stać zamiast skracania zajęć?
Po przeprowadzeniu analizy można wykonać proste ruchy, które nie pogorszą jakości kształcenia. Jeśli nieznacznie zwiększymy liczebność grup, przyjrzymy się strukturze zajęć - liczbie wykładów, ćwiczeń, laboratoriów - i tu zrobimy korekty, wówczas bez narażenia jakości kształcenia możemy uzyskać poważne oszczędności finansowe, i to w toku badań kilkakrotnie udało się uzyskać.
Zanim książka powstała, wszystko było testowane w elbląskiej uczelni. Jakie oszczędności udało się poczynić?
Analizą kosztów kształcenia zacząłem interesować się kilka lat temu, gdy w Elblągu istniała jeszcze filia Politechniki Gdańskiej. Już wówczas zauważyłem duże różnice w kosztach kształcenia na poszczególnych specjalnościach. W Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej takie analizy są prowadzone od początku. Koszty są analizowane na bieżąco. Dzięki temu udało się zmodyfikować strukturę zajęć i liczebność grup. Pieniędzy nie mamy za dużo, a nasze potrzeby są coraz większe. Oszczędności pozwalają nam np. na zakupy nowego wyposażenia.
Czy pańskie wyliczenia mogą wykorzystać także np. uniwersytety?
Każda uczelnia, jeśli chce, może taką analizę kosztów prowadzić. Prawdopodobnie w najbliższym czasie taką analizę dla jednej z uczelni będę przygotowywał.
Książka powstała w następstwie mojej rozprawy doktorskiej. Sam temat - analiza kosztów kształcenia - wynikł zaś z autentycznych potrzeb szkół wyższych. Każdy menedżer, także menedżer uczelni, musi dziś zdawać sobie sprawę, jak wydawane są pieniądze, gdzie są najwyższe koszty. Dotąd koszt wykształcenia jednego studenta obliczano dzieląc łączny koszt działania uczelni przez liczbę wszystkich studentów. Okazuje się jednak, że jeśli chcemy poznać dokładny, rzeczywisty koszt przygotowania jednego studenta danego wydziału i danej specjalności, potrzebna jest szczegółowa analiza. Takich obliczeń nikt dotąd nie przeprowadzał. To moje autorskie rozwiązanie, podobnie zresztą, jak matematyczny model analizy. Ten model pozwala poznać jednostkowy koszt kształcenia na poszczególnych semestrach i specjalnościach.
Na czym polega istota pańskiej analizy?
Cena, jaką przedsiębiorstwo może wydać na dany produkt, ma swoją granicę, bo konkurencja czuwa i zbija ceny. W uczelni jest podobnie. Przychody uczelni są ograniczone dotacjami ministerstwa i dochodami własnymi. Tych granic nie da się przekroczyć, należy więc zainteresować się kosztami, sprawdzić, czy w którymś miejscu nie są one za wysokie. Aby to zrobić, zastosowałem używany na całym świecie tzw. rachunek kosztów działań. Chodzi o wydzielenie grup kosztów i odniesienie ich do poszczególnych grup studentów. Dzięki tej metodzie udało mi się sparametryzować proces kształcenia. Okazało się np., że koszt kształcenia jednego studenta w 10-osobowej grupie, prowadzonej przez profesora - co ma miejsce w rzeczywistości, różni się od kosztu jednostkowego w grupie prowadzonej przez asystenta czy wykładowcę aż 50-krotnie! Jeśli więc występują tak duże dysproporcje, należy się zastanowić, czy one muszą być.
Media donosiły, że pewne uczelnie, z braku pieniędzy, skracały np. semestr. Czy w świetle pana analiz ma to uzasadnienie?
Pytanie do menedżerów tych uczelni: jakie kwoty zaoszczędzili? Z badań, które przeprowadziłem w szesnastu państwowych wyższych szkołach zawodowych, wynika, że nie. Jeśli 80-85 procent kosztów dydaktyki stanowią koszty wynagrodzeń i pochodnych, zostaje tylko kilkanaście procent na pozostałe składniki kosztów funkcjonowania uczelni. Jeśli więc z tych 15 procent energia zajmuje 2-3 procent, amortyzacja 3-5 procent, to jeżeli zaoszczędzimy 10 procent energii, w rzeczywistości zaoszczędzimy tylko 0,2 procenta całych kosztów. Zamykając szkołę na tydzień czy dwa na pewno nie dało się uzyskać więcej oszczędności. Nie mówię już o stratach, bo każdej uczelni powinno zależeć na jakości kształcenia. Jakość z kolei gwarantuje tylko kontakt wykładowca - student i tego się nie da zastąpić.
Co - według pana - powinno się stać zamiast skracania zajęć?
Po przeprowadzeniu analizy można wykonać proste ruchy, które nie pogorszą jakości kształcenia. Jeśli nieznacznie zwiększymy liczebność grup, przyjrzymy się strukturze zajęć - liczbie wykładów, ćwiczeń, laboratoriów - i tu zrobimy korekty, wówczas bez narażenia jakości kształcenia możemy uzyskać poważne oszczędności finansowe, i to w toku badań kilkakrotnie udało się uzyskać.
Zanim książka powstała, wszystko było testowane w elbląskiej uczelni. Jakie oszczędności udało się poczynić?
Analizą kosztów kształcenia zacząłem interesować się kilka lat temu, gdy w Elblągu istniała jeszcze filia Politechniki Gdańskiej. Już wówczas zauważyłem duże różnice w kosztach kształcenia na poszczególnych specjalnościach. W Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej takie analizy są prowadzone od początku. Koszty są analizowane na bieżąco. Dzięki temu udało się zmodyfikować strukturę zajęć i liczebność grup. Pieniędzy nie mamy za dużo, a nasze potrzeby są coraz większe. Oszczędności pozwalają nam np. na zakupy nowego wyposażenia.
Czy pańskie wyliczenia mogą wykorzystać także np. uniwersytety?
Każda uczelnia, jeśli chce, może taką analizę kosztów prowadzić. Prawdopodobnie w najbliższym czasie taką analizę dla jednej z uczelni będę przygotowywał.
rozmawiała Joanna Torsh